Czego uczy nas przypadek Grębowa?

Kryzys w Banku Spółdzielczym w Grębowie ma prawdopodobnie – co okazało się tydzień po jego eksplozji – podłoże przestępcze, a nie tylko finansowe czy strukturalne.

To pozwala zdać się na działania wymiaru sprawiedliwości, choć musi jednocześnie budzić wielkie obawy o stan przygotowania banków do działań w sytuacji kryzysowej. Czego uczy nas przypadek Grębowa?

Przypomnijmy fakty. W sobotę i niedzielę (6-7 lipca) wśród klientów Banku Spółdzielczego w Grębowie (woj. podkarpackie) ktoś rozpuścił pogłoskę o jego gigantycznych problemach finansowych. Nie jest to żadna oficjalna wiadomość, nie jest to przeciek z prokuratury czy KNF – po prostu w świat idzie plotka, że grębowski BS stracił płynność finansową.

Czego uczy nas przypadek Grębowa?

Z każdą godziną coraz gorzej…

Informację o problemach z wypłacalnością banku powielano w ustnych przekazach  i SMS-ach, rozsyłanych przez klientów. Szybko trafiła też do mediów społecznościowych, choć w pierwszym dniu kryzysu zainteresowanie nią było więcej niż umiarkowane – na lokalnych profilach znalazłem w tamtym czasie zaledwie cztery komentarze i pytania poświęcone sytuacji w banku. Niezależnie od skali plotek, w czasie weekendu klienci rozpoczęli wybieranie pieniędzy z bankomatów. Apogeum zdarzeń, plotek i niepewności wystąpiło w poniedziałek, kiedy przed Bankiem Spółdzielczym pojawiła się grupa klientów, żądająca wypłaty swoich lokat i oszczędności na rachunkach.

Z każdą godziną panika nasilała się, bank zaczął tracić klientów, w bankomatach brakowało pieniędzy, nie było ich też w kasach. Dodatkowo grozę potęgowały wydarzenia obserwowane we wnętrzach banku – pracownicy siedzieli w siedzibie do późnych godzin wieczornych, nie odpowiadali na okrzyki i pytania klientów stojących przed budynkiem. Nikt nie wiedział, co naprawdę się dzieje. W poniedziałek przed bankiem pojawili się dziennikarze, fotoreporterzy, zaczęły się pytania…

Pierwsza reakcja zarządu banku pojawiła się dopiero po ponad 80 godzinach od pierwszych plotek, w południe we wtorek. Prezes zarządu banku poinformowała lokalne media, że nie ma powodu do obaw, że wszystko jest winą jakiejś absurdalnej plotki, że sytuacja banku jest stabilna i nic nie zagraża płynności finansowej. Następnego dnia Komisja Nadzoru Finansowego ustanowiła w Banku Spółdzielczym w Grębowie zarząd komisaryczny. Kilka dni później zaczęło się prokuratorskie dochodzenie.

Odsuńmy na użytek tej publikacji dwa istotne, ale nie mające związku z komunikacją kryzysową wątki. Pierwszy – że mamy do czynienia ze świadomym (lub nie) wyłudzaniem kredytów bankowych, co bada prokuratura. I drugi – że Bank Spółdzielczy w Grębowie nie jest członkiem żadnego zrzeszenia, nie podlega systemowi ochrony IPS, co w oczywisty sposób naraża na zwiększone ryzyko jego klientów. Przypatrzmy się komunikacji banku w sytuacji kryzysowej, szukając odpowiedzi, czy był na nią odpowiednio przygotowany?

Pierwsze zdziwienia

Bank Spółdzielczy w Grębowie nie posiada własnej strony internetowej. Owszem, to nie jest kodeksowa konieczność – Internet to przecież tylko narzędzie komunikacji, jedno z wielu. Ale nie oszukujmy się: dziś jest to narzędzie powszechne. Ułatwiające komunikację, zapewniające komfort informacyjny zarówno bankom, jak i ich klientom.

Pierwszym zdziwieniem w obszarze polityki komunikacyjnej banku jest więc brak podstawowego instrumentu informacyjnego. W kluczowym dla Grębowa momencie nie było miejsca – poza szybą wystawową w siedzibie banku – w którym można by „powiesić” jakikolwiek główny komunikat i uspokoić klientów.

Drugie zdziwienie dotyczy braku własnych kanałów komunikacji w social mediach. Również nie jest to obowiązkowe zadanie banku, ale warto zwrócić uwagę, że pierwsze publiczne informacje o kryzysie można było znaleźć właśnie na Facebooku. Jak jednak na nie reagować, jeśli firma nie ma konta w tym serwisie? Skąd zarząd BS w Grębowie mógł wiedzieć o nadciągającym kryzysie, jeśli algorytmy Facebooka nie poinformowały go o komentarzach i pytaniach klienta? Poinformować nie mogły – nikt Facebooka nie śledzi, nie otrzymuje powiadomień…

Kryzys przetacza się ponad głowami członków zarządu, tężeje i rozszerza, a oni sami nie mają o tym zielonego pojęcia i o problemie z soboty lub niedzieli dowiadują się dopiero w poniedziałek, od setek klientów pukających w okna banku…

To nie są błędy, to jest brak przygotowania do pełnienia funkcji menedżerskich w świecie usług, w którym Internet stał się podstawą komunikacji. Takie miny można dziś rozbrajać w kilka sekund, reagując w czasie rzeczywistym we właściwym medium – brak reakcji oznacza rozlanie się kryzysu i utratę kontroli nad sytuacją.

Taki spostrzeżenia dotyczą, rzecz jasna, nie tylko sytuacji w BS Grębów. Nikt, kto nie dysponuje narzędziami współczesnej komunikacji nie wie o ich niszczycielskiej (lub budującej!) mocy. Plotka z Facebooka lub Twittera ma dynamikę lawiny, może być dowolnie udostępniana, komentowana. Dziś rano może mieć jednego odbiorcę, a wieczorem – miliony. Media społecznościowe niosą takie informacje z gigantyczną siłą.

Reakcja na kryzys

Osobnym tematem jest mocno spóźniona, oficjalna reakcja na kryzys. Przyjmując dobrą wolę zarządu BS w Grębowie i dobrotliwie uznając, że nie chciał on ukrywać informacji, za kolejny błąd trzeba uznać podjęcie kontaktów z mediami dopiero we wtorek, po całym dniu poniedziałkowej burzy. We wtorek właśnie na stronach lokalnych portali internetowych pojawiły się pierwsze wyjaśnienia zarządu.

Reakcję podjęto co najmniej o jeden dzień za późno! Takie informacje – uspokajający komunikat, wystąpienie do dziennikarzy, blogerów itp. – muszą pojawiać się niemal natychmiast po eksplozji kryzysu. Tu każda godzina jest cenna, każda może oznaczać dla banku wielką stratę. Na reakcję czekają klienci, ich straty także trzeba uwzględnić, nawet zakładając najczarniejszy scenariusz: upadek banku.

Co mówić?

Prawdę. Po prostu prawdę. Każdy rodzaj fałszowania rzeczywistości, uciekania od odpowiedzi (i odpowiedzialności za kryzys) działa na szkodę instytucji. W tym przypadku prawdą może być informacja o rzeczywistej sytuacji banku, powiązana z komunikatem o gwarancjach wypłacalności, na straży których stoi ustawa i Bankowy Fundusz Gwarancyjny. Prawdą może być informacja o wszystkich działaniach, które podejmuje zarząd – nawet o tak trywialnych, że do bankomatów i kas zostaną dostarczone odpowiednie ilości banknotów…

Liczy się czas reakcji, otwartość komunikacyjna i informacja o działaniach, które instytucja podejmuje, by zminimalizować problemy swoich klientów. Ważne jest także słowo przepraszam, zdewaluowane przez polityków, ale ciągle mające swoją moc. Liczy się uspokojenie, rzeczowość, cierpliwość w tłumaczeniu. Liczą się konkrety i propozycje wyjścia z kryzysu.

Błędem banku była też nieumiejętność bezpośredniej rozmowy z klientami, którzy stali przed jego siedzibą. Już sam fakt przesiadywania pracowników w biurze długo po godzinach pracy budził w Grębowie duże emocje. Nikt jednak ze stojącymi nie rozmawiał – przynajmniej tak twierdzili uczestnicy wydarzeń – nikt nie miał odwagi wyjść  na spotkanie z lojalnymi klientami! Można by wyciągnąć smutny wniosek, że klient jest dobry dopóki przynosi pieniądze do banku, ale kiedy przychodzi je wybrać – traci wszelkie walory i nie trzeba traktować go poważnie…

Takie błędy mszczą się nie tylko na jednym banku, one generują negatywną opinię o innych uczestnikach rynku, wpływają na kompleksowe postrzeganie branży i nie pomagają w budowaniu jej wizerunku. Czy moje pieniądze w Banku Spółdzielczym są bezpieczne po tym co wydarzyło się w Grębowie? Problem: ilu klientów zadało sobie to pytanie?, jest równie interesujący jak odpowiedź w sprawie: ilu bankowców wyciągnęło wnioski z tej lekcji? Jak jesteśmy przygotowani? Co zrobilibyśmy, gdyby podobna panika wybuchła także w moim banku?

Procedury, procedury… I wnioski

Do sytuacji kryzysowej może się przygotować każda organizacja. To nie jest proces skomplikowany, któremu mogą podołać wyłącznie wyspecjalizowane agencje. Symulacja wydarzeń kosztuje niewiele wysiłku, ocena stanu przygotowania – również. Słabe i silne punkty we własnej strukturze i mechanizmach jej zachowania można znaleźć po prostej analizie:

  1. Jakimi narzędziami komunikacji dysponujemy? Czy są one aktywne, kto nimi zarządza, jak często, z jakimi umiejętnościami?
  2. Czy istnieje plan reagowania w sytuacji kryzysowej? Co ważne – czy mamy osobę, która z automatu staje się liderem zespołu kryzysowego i dlaczego znów obciążamy tym prezesa, a nie wykwalifikowanego specjalistę?
  3. Co wiemy i jakie mamy relacje z lokalnymi mediami, naturalnym sojusznikiem komunikacyjnym w sytuacji kryzysowej?
  4. Czy wiemy co mówić, gdy wybucha kryzys? Istnieje choćby szkic komunikatu do opinii publicznej? Wiemy kiedy mówić, jakim językiem, do kogo?
  5. Czy potrafimy reagować w czasie rzeczywistym, zdusić plotkę u źródeł. Ile minut, godzin lub dni zajmuje nam pozyskanie informacji o pojawieniu się negatywnych komentarzy, plotek i pogłosek?
  6. Kto może być naszym lokalnym sojusznikiem, gdy trzeba będzie uspokajać sytuację? Miejscowy wójt, proboszcz, znany przedsiębiorca, społecznik, dziennikarz? Czy wiemy jak go wykorzystać i kiedy?
  7. Jakie mamy gotowe rozwiązania organizacyjne, techniczne, marketingowe w przypadku pojawienia się sytuacji kryzysowej? Co możemy zaproponować naszym klientom? Jak zamierzamy funkcjonować po ustąpieniu objawów kryzysu?
    *   *   *

To są pytania podstawowe, których jak można przypuszczać nie zadał sobie zarząd banku w Grębowie. Może nadzieją było nasze prastare „jakoś to będzie”, może liczono, że wszystko się rozmyje, uspokoi?  Nie wykluczam. Ale w dobie komunikacji mobilnej, internetowego szaleństwa, które przepycha każdą negatywną wiadomość i każdego fake newsa po stokroć szybciej niż informacje pozytywne, nie liczyłbym na taki zbieg sprzyjających okoliczności. Do rozwiązywania problemów potrzebne są aktywne, nowoczesne narzędzia. Potrzebna jest umiejętność przewidywania i wiedza. Czekanie na cud to za mało.

Jacek Prześluga

Foto. Gerd Altmann z Pixabay 
Podziel się:
Brak komentarzy

Zostaw komentarz