SGB: milowy krok w stronę nowoczesności

Bankowość spółdzielczą postrzegano przez lata jako ubogą krewną bankowości komercyjnej. Ten stereotyp mocno się utrwalił z krzywdą dla banków spółdzielczych, które na przekór potocznym opiniom były i pozostaną silnym ogniwem polskiej gospodarki – zwłaszcza w jej lokalnym wydaniu.

Jak wiele polskich banków komercyjnych wpisałoby dziś do swojej misji następujące zdanie: „Utrzymywanie trwałych relacji z Klientami przedkładamy nad jednorazowe korzyści z transakcji”? A to właśnie jest esencja bankowości spółdzielczej. Tradycyjnej, hołdującej wartościom, które nie zmieniają się od półtora wieku. Znaczenie Banku Spółdzielczego SGB  w życiu lokalnej społeczności mierzy się nie tyle skalą osiąganych przezeń zysków – i żeby nie było niejasności: każdy bank powinien przynosić dochód! – ile miarą jego społecznej użyteczności, jakością relacji z klientami i zrozumienia dla wspólnoty interesów.

Gdyby siłę sektora spółdzielczego w bankowości liczyć wielkością sumy bilansowej, byłby on w krajowej elicie, porównywalny z największymi na rynku. Jest wiele banków z tego sektora, które swoimi wskaźnikami biją na głowę konkurentów. Są Banki Spółdzielcze ze Spółdzielczej Grupy Bankowej i Grupy BPS, które w publicznych rankingach na najbardziej przyjazne instytucje finansowe wygrywają z bankami komercyjnymi. W wielu małych miejscowościach lider usług bankowych ciągle jest tylko jeden: lokalny Bank Spółdzielczy.

Usługi bankowe to nie rynek dóbr szybko rotujących, tutaj wzajemne zaufanie i lojalność klientów buduje się latami. Pod tym względem bankowość spółdzielcza może stanowić wzór. Lokalni klienci są partnerami Banku Spółdzielczego od pokoleń, znają się, mają do siebie zaufanie i rozumieją swoje potrzeby. W pośpiesznym, komercyjnym biznesie to ogromna wartość.

Jeśli pojęcie „patriotyzm gospodarczy” nie jest pojęciem pustym, to myślę, że Banki Spółdzielcze w godny sposób wypełniają je treścią.

_________________________

Nie chodzi tu rzecz jasna o samą strukturę właścicielską czy pochodzenie kapitału, ale przede wszystkim o udział w wielkiej misji, jaką jest rozwój naszego państwa, wzmacnianie znaczenia małych społeczności, drobnej przedsiębiorczości i lokalnego samorządu.

Gdzie tkwią przeszkody w rozwoju tego sektora? Całkiem niedawno Banki Spółdzielcze żyły w swoiście pojmowanym biznesowym komforcie. Brakowało agresywnych konkurentów, pewności siebie dodawały dobre relacje z miejscowymi klientami i wieloletnie partnerstwo z podmiotami, które działały na lokalnym rynku. To tworzyło poczucie bezpieczeństwa i gwarancję stabilnego rozwoju dla obu stron.

Olbrzymi skok technologiczno-komunikacyjny sprawił jednak, że działające w pojedynkę małe, lokalne banki nie miały szansy dorównać operującym w skali makro komercyjnym konkurentom. Najpierw zlekceważono tempo zmian w informatycznej rzeczywistości, później do ich wdrożenia zabrakło środków i determinacji. W tym czasie rynek usług finansowych stał się zdecydowanie rynkiem konsumenta. To on rządzi i wymaga. Banki Spółdzielcze, aby przetrwać, muszą dostosować się do nowych zachowań klientów i jak najszybciej reagować na ich oczekiwania. My w sektorze właśnie to robimy.

I to się, na szczęście, dzieje… Jesteśmy świadkami procesu mobilnego przyspieszenia, dynamicznego dostosowywania możliwości technologicznych Banków Spółdzielczych do wymagań współczesnego rynku. Bankowość spółdzielcza w ekspresowym tempie zaczyna nadrabiać technologiczne zaległości z dwóch dekad. Wielkim wyzwaniem dla sektora było sprostanie wymaganiom unijnej dyrektywy PSD2 oraz licznym regulacjom prawnym. Jednym z istotnych zadań chroniących interes klientów było stworzenie systemów ochrony instytucjonalnej (IPS), które gwarantują utrzymanie płynności i wypłacalności banków.

Teraz przyszła pora na działania bezpośrednio związane z podniesieniem poziomu obsługi klientów. Wdrożenie aplikacji mobilnych, płatności mobilne telefonem i zegarkiem, przyjazna obsługa zarówno w sferze offline, jak i online, nowe produkty dla konsumentów, udział w dużych ogólnopolskich programach typu Polska Bezgotówkowa czy obsługa projektów rządowych w rodzaju Program 500+, digitalizacja, oferty ubezpieczeniowe i leasingowe, kredyty udzielane w konsorcjum z bankiem zrzeszającym, wspólne systemy do zarządzania danymi i procesami – to wszystko tworzy się na naszych oczach.

Bankowość spółdzielcza wychodzi z fazy stagnacji i wkracza na ścieżkę dobrych perspektyw. Obalamy mit, że Banki Spółdzielcze to banki słabe – ich siłą i skutecznym narzędziem do walki rynkowej stają się dobrowolne zrzeszenia. Z jednej strony mogą działać jako centra usług wspólnych, realizujące wiele funkcji nie związanych bezpośrednio z biznesem Banków Spółdzielczych, obsługiwać je od strony sprawozdawczości, raportowania, analiz rynkowych itp. Pozwalają odciążyć Banki Spółdzielcze, dając im narzędzia informatyczne i platformy mobilne, i umożliwiając tym samym koncentrację na budowaniu relacji z klientami. Taki model sprawdził się w Austrii, w Niemczech, we Francji
i Skandynawii.

Prawdziwą siłą lokalnych banków i całego sektora spółdzielczości może być – już jest! – umiejętność wspólnego działania. Integracja, która służy wzajemnemu wspieraniu, realizacji statutowych działań, obniżaniu kosztów i budowaniu kontaktów z klientami nie musi oznaczać rezygnacji z podmiotowości Banków Spółdzielczych. Trzeba chronić własność i niezależność banków na lokalnych rynkach, ale jednocześnie maksymalizować wykorzystanie całego serwisu technologicznego, który obniża poziomy kosztów, ułatwia funkcjonowanie i wypełniania oczekiwania klientów oraz regulatorów.

Temu mogą służyć dobrowolne zrzeszenia, temu służy współpraca projektowa przy obsłudze wielkich kontraktów. To jeden z kluczowych elementów przyszłości całego sektora, pozycjonujący go na równi z elitą polskiej bankowości. W dużej grupie jesteśmy silni, możemy lepiej oddziaływać na gospodarkę, wykorzystywać własny potencjał (efekt skali) i wieloletnie związki z lokalnymi społecznościami. Bankowość spółdzielcza stoi na mocnych podstawach finansowych, pielęgnując wartości, które od półtora wieku są jej misją – zasady solidaryzmu społecznego, społecznej odpowiedzialności biznesu, współpracy, samopomocy i samoorganizacji.

Mirosław Skiba

Prezes Zarządu SGB-Bank SA

Tekst ukazał się na łamach wydawnictwa Polski Kompas “Gazety Bankowej”