Mirosław Skiba

Technologiczny skok banków spółdzielczych

Z Mirosławem Skibą, prezesem Zarządu SGB-Banku SA rozmawia Łukasz Wilkowicz*

Co ma być czynnikiem sprzyjającym rozwojowi SGB-Banku i całego waszego zrzeszenia banków spółdzielczych w dłuższej perspektywie?

MIROSŁAW SKIBA: – W centrum uwagi, co może wydawać się oczywiste, mamy obecnie technologię. Banki to dziś zarządzanie ryzykiem i informacją, to także cała sfera narzędzi informatycznych, bez których trudno sobie wyobrazić funkcjonowanie na rynku. Ale prawdziwą przewagę ciągle budują ludzie. To oni decydują o jakości banku, o jego otwartości na potrzeby klientów, o tempie zmian, które wdrażają. Dobry personel to nadal klucz do sukcesu, jeden z dwóch podstawowych filarów – drugim są narzędzia technologiczne. Do niedawna bankowości spółdzielczej nie udało się wypracować takiego modelu informatyzacji, który pchnąłby banki do przodu i pozwolił im nawiązać kontakt z konkurentami – zarówno w przestrzeni związanej z klientem, jak i w zakresie efektywności kosztowej. Dzisiaj jesteśmy już jednak w innym punkcie, wypracowaliśmy rozwiązanie w postaci BS API, które pozwala znacząco przyspieszyć informatyzację sektora Banków Spółdzielczych.

Ale też centralizacja jest postrzegana przez spółdzielców jako likwidacja niezależności. Co chciałby pan centralizować?

– Chcemy utrzymania niezależności, podmiotowości banków spółdzielczych. Najlepiej byłoby centralizować funkcje zaplecza – sprawozdawczość, księgowość, zarządzanie kadrami, rozwiązania informatyczne…

…ryzyko?

– Tak, ale w odniesieniu do procesów standardowych.

Czyli przychodzę po pożyczkę do banku spółdzielczego, wypełniam wniosek, a decyzja jest podejmowana u pana – w Poznaniu.

– To rzadko działa tak, że systemy mają ostateczną władzę. One dają pewną wskazówkę decydentowi. On też musi dokonać oceny we właściwy sposób. Ze względów prawnych oceny ryzyka nie można wyoutsource’ować.

– Ale obecny model można rozwinąć. Pamiętajmy, że dziś nie trzeba po każdy produkt przychodzić do banku. Żeby nawiązać kontakt z rynkiem chcemy budować platformę, na której klient banków spółdzielczych zaaplikuje o kredyt w swoim smartfonie.

Czyli zbudujecie internetowego pośrednika finansowego?

– To może być platforma, której właścicielami będą banki spółdzielcze – cyfrowa alternatywa dla klientów, którzy nie przychodzą do banków, ponieważ preferują kontakt zdalny.

Dostanę po prostu „kredyt spółdzielczy” – nie wiadomo, z którego banku, czy będę mógł sobie wybrać bank?

– Dostanie pan „kredyt spółdzielczy”, który będzie alokowany do tego banku, w którym ma pan konto.

Kiedy ta platforma zacznie działać i banki spółdzielcze staną się realną konkurencją dla komercyjnych?

– Program „Mobilnego przyspieszenia” już realizujemy. Mamy już np. wszystkie znaczące mobilne metody płatności.

Gdyby ktoś kilka miesięcy temu coś takiego usłyszał, pewnie trudno byłoby mu w to uwierzyć.

Kolejnym etapem są prace – już rozpoczęte – nad wspólną platformą bankowości mobilnej dla wszystkich BS-ów w zrzeszeniu, niezależnie od ich systemów księgowych.

Pewnie trzeba się spodziewać ogromnych wydatków.

– Otóż nie. Budujemy standard BS API oparty na Polish-API, który banki wdrożyły na potrzeby dyrektywy PSD2. Wzbogacamy go o nowe funkcjonalności, które pozwolą nam podłączyć do tego naszą platformę mobilną. BS API  jest wspólną inicjatywą Spółdzielczej Grupy Bankowej i drugiego zrzeszenia – Banku Polskiej Spółdzielczości. List intencyjny podpisaliśmy w maju. W tej chwili to realizujemy i mobilną platformę dla wszystkich klientów SGB chcemy udostępnić na przełomie I-II kwartału 2020 r. W ciągu kilku kolejnych miesięcy znajdą się na niej elementy sprzedażowe, czyli mogą być dostępne kredyty.

Platforma, o której pan mówił, to będzie osobna spółka?

– Nie. Chcemy, żeby to bank zrzeszający był jej twórcą i zarządzającym.

Bank zrzeszający będzie sprzedawał pożyczki na rzecz banków spółdzielczych, biorąc za to prowizję. Czy tak?

– Model biznesowy nie został jeszcze określony.

Mówił pan o dostępie do płatności mobilnych w zrzeszeniu. Czy klienci banków spółdzielczych w ogóle z nich korzystają?

– Pierwsze płatności już wprowadziliśmy i widzimy zainteresowanie nimi. Poza tym wspólnie z drugim zrzeszeniem chcemy budować wizerunek banków spółdzielczych jako nowoczesnych podążających za współczesnymi trendami w finansach. Właśnie rozpoczęła się nasza wspólna kampania reklamowa. Jednym z jej elementów będzie nacisk na nowoczesne metody płatności.

Nie będzie to pierwsza wspólna kampania banków spółdzielczych. Ładnych parę lat temu już taka była. Nie pierwszy raz jest też akcentowana nowoczesność – kiedyś dużo się mówiło o bankomatach na linie papilarne w bankach spółdzielczych. Tak naprawdę zarobili chyba tylko ich dostawcy…

– Biometryczne bankomaty okazały się niszowym rozwiązaniem. Ale oczekiwania klientów się zmieniają. My dziś mówimy o rozwiązaniach, z których korzystanie jest już masowe. Miliony klientów banków spółdzielczych używają internetu, mają smartfony.  Oczekują nowej jakości od swojego banku i my im to zapewniamy. Ale teraz, gdy oferujemy płatności mobilne -spodziewam się u nas dużo większych przyrostów.

Czy pana zdaniem nie należy wprowadzić jakichś rozwiązań regulacyjnych, które ułatwiłyby funkcjonowanie banków spółdzielczych? One mają właściwie takie same wymogi jak banki komercyjne, z czym wiążą się np. wysokie koszty. A choćby w sektorze SKOK jest rozróżnienie – jest grupa małych kas, wobec których pewne wymogi są mniejsze.

– Jesteśmy w dialogu z regulatorem. Bardzo często poruszamy kwestie związane z zasadą proporcjonalności – w odniesieniu do sprawozdawczości, czy innych wymogów. Staramy się przekonywać, że małe podmioty, które mają bardzo zbliżone obciążenia sprawozdawcze – to chyba najbardziej kosztotwórcza kwestia – do banków komercyjnych. Dostrzegają to również organizacje zrzeszające banki spółdzielcze w Europie. Trwa dyskusja, w jaki sposób nie rezygnując z bezpieczeństwa ograniczyć np. wymogi sprawozdawcze. Problem wymogów płynnościowych jest już zaadresowany przez systemy ochrony instytucjonalnej, funkcjonujące przy zrzeszeniach.

Z jednej strony to kwestia regulacji, ale z drugiej – dużą rolę odgrywa możliwość przejęcia części sprawozdawczości przez bank zrzeszający. To powinna być też jedna z naszych ról – by dostarczać BS-om gotowe rozwiązania, które dziś są dla nich poważnym obciążeniem, które wpływa na wysoki wskaźnik kosztów do dochodów.

W ubiegłym roku bank zanotował blisko 150 mln zł straty. Z czego ona się wzięła?

– Wynikała ona z konieczności zwiększenia rezerw na portfel kredytowy, który był budowany w poprzednich latach. Były też konieczne odpisy na inwestycje w zamknięte fundusze inwestycyjne.

Jak wyglądają bieżące wyniki banku?

– Są zgodne z założonym planem, który był prezentowany jako wewnętrzny plan naprawy i grupowy plan naprawy. Co ważne został zaakceptowany przez nadzorcę. Jeśli chodzi o zmniejszanie udziału kredytów poniżej standardu, uzyskujemy wyniki lepsze niż zakładaliśmy. Udało nam się szybciej niż przyjmowaliśmy zmniejszyć strumień psujących się kredytów. Teraz szybciej reagujemy w przypadku problemów.

Jakiego typu kredyty sprawiają problemy?

– Nie można mówić, że to jakiś konkretny rodzaj kredytu czy kredyty dla określonej branży. Wcześniej problemem było ogólne podejście do zarządzania ryzykiem. My to mocno zmieniamy. Przejrzeliśmy cały portfel, urealniliśmy odpisy, czego efektem był taki a nie inny wynik w ubiegłym roku. Nasi udziałowcy – banki spółdzielcze – podeszli do tego z pełnym zrozumieniem. Akceptując przygotowaną przez nas jeszcze w ubiegłym roku strategię, zgodzili się na podwyższenie kapitału i na wiosnę objęli nową emisję akcji i 10-letnie obligacje, które również są zaliczane do funduszy własnych. Dzięki temu bardzo szybko, bo w zaledwie pół roku zamknęliśmy cały proces wynikający z planu ochrony kapitału.

Współczynniki kapitałowe są dziś powyżej minimalnych wymagań nadzoru?

– Tak. Całkowity współczynnik wynosi 16,6 proc.,(wymóg regulacyjny to 13,5%)  współczynnik kapitału podstawowego to 12,2 proc. (minimalny wymóg regulacyjny w odniesieniu do kapitału podstawowego wynosi 11,5 proc). Jesteśmy na bezpiecznej pozycji.

O jaką kwotę został podniesiony kapitał?

– 100 mln zł dzięki emisji akcji i 150 mln zł w postaci dodatkowych instrumentów.

Nie było problemu z przekonaniem udziałowców – banków spółdzielczych do zaangażowania tych środków?

– Przedstawiliśmy trudny, ale wiarygodny plan. Nie powiem, że to był łatwy proces, szczególnie dla mnie, jako dla osoby spoza środowiska. Jak pokazał czas, nasze działania były słuszne. Grupa SGB pokazała też, że bankowość spółdzielcza ma bardzo mocną zdolność do autosanacji – bez wyciągania ręki po pomoc z zewnątrz.

Jaki był decydujący argument przekonujący banki spółdzielcze do udziału w dokapitalizowaniu? „Jeśli się nie zgodzicie, połączą nas z drugim zrzeszeniem”?

– Nigdy nie używaliśmy tego typu argumentów. Strach może być motywujący, ale na pewno nie w tym przypadku. Przekonujący był plan biznesowy i szanse, jakie otwierają sobie banki spółdzielcze, inwestując w przedsięwzięcie, którego są współwłaścicielami. Ważne było to, że nie skupialiśmy się tylko na poradzeniu sobie z bieżącymi problemami. Od początku pokazywaliśmy przestrzeń, w której chcemy działać na rzecz całego zrzeszenia.

O „strach” pytam również dlatego, że pojawiały się informacje, że przychodzi pan do SGB, żeby doprowadzić do konsolidacji obu zrzeszeń. A być może nawet ich upaństwowienia.

– Cóż, okazało się, że to były jakieś legendy. Nie wiem, jak to nazwać. Działania, które podjęliśmy do tej pory, absolutnie tej tezy nie potwierdzają.

Czyli gdy było potrzebne dokapitalizowanie, nie rozmawialiście np. z Polskim Funduszem Rozwoju?

– Nie.

Jakiego wyniku można się spodziewać w tym roku?

– Kilkadziesiąt milionów. To nie będzie rozwiązywanie rezerw, ale bieżąca działalność.

Dziękuję za rozmowę.

* Tekst ukazał się na łamach Dziennika Gazeta Prawna

Podziel się:
Brak komentarzy

Zostaw komentarz